Horitzontalitat, xarxes i aliances: el segon eix del nostre relat

L’octubre de 2018 vam començar a executar el projecte “De l’experiència al relat comú: guia per incorporar la perspectiva feminista a organitzacions de l’Economia Social i Solidària”. En el marc d’aquest projecte, hem dut a terme un treball intern en què l’equip d’Almena hem explorat què vol dir per a nosaltres ser una cooperativa feminista. Ara volem compartir reflexions amb altres organitzacions de l’Economia Social i Solidària (ESS), i és per això que durant els mesos de juny i juliol obrim debat a través del nostre web i les xarxes socials.

La nostra reflexió s’ha estructurat en quatre eixos, i serà a través d’aquests eixos que plantejarem el diàleg. Avui ens centrem en el segon: Horitzontalitat, xarxes i aliances. En el text que trobeu a continuació, s’exposen les principals idees que hem treballat en aquest eix. Podeu també llegir el text complet del nostre relat aquí.

 

Una qüestió de poder

Com és possible advocar pels drets de les dones i l’equitat de gènere, si internament reproduïm pràctiques de poder patriarcals? Qüestionar-nos la forma d’exercir el poder –i quin poder– és un repte per a les organitzacions feministes. En aquest sentit, l’horitzontalitat és una pauta important per marcar el camí: horitzontalitat en la presa de les decisions, en l’accés a la informació, en la forma de gestionar les retribucions, els beneficis, etc. Implica transparència i confiança.

Nosaltres hem construït la cooperativa a partir del qüestionament de la jerarquia com a forma d’organitzar un espai de treball. En la majoria de llocs de feina no es qüestiona el fet que hi hagi un organigrama vertical: als vèrtexs més alts se situen les persones que tenen més responsabilitat, prenen les decisions (almenys les més estratègiques) i, per descomptat, cobren més.

El nostre treball per intentar dur l’horitzontalitat a la pràctica no implica que no hi hagi rols. Si alguna de nosaltres està coordinant un projecte, tindrà la responsabilitat de prendre decisions, gestionar el pressupost, supervisar els productes i processos, i tindrà una responsabilitat específica en relació amb el seu desenvolupament.

El que qüestionem és una organització basada en la verticalitat: pensem que hem d’estar totes al mateix nivell i que les decisions més importants i estratègiques s’han de prendre col·lectivament. Per això, les treballadores de la cooperativa tenim el mateix estatus, i prenem juntes les decisions en assemblea, en la qual participem totes.

També és veritat que la nostra organització ens ho permet: som poques. Què passaria si la cooperativa fos més gran? Seríem capaces de mantenir l’horitzontalitat en la forma d’organitzar-nos?

 

Consens, conflicte… i lideratges

Als espais de presa de decisions utilitzem el consens: debatre fins a trobar un punt intermedi que ens satisfaci a totes. Això implica cedir algunes vegades, i també pot crear malestars i conflictes. Gestionar aquests sentiments és un altre dels reptes. Fins ara l’única estratègia que ens ha funcionat ha estat parlar dels malestars, posar-los sobre la taula de forma constructiva per trobar entre totes solucions. Per nosaltres, les claus per aconseguir resoldre els malestars i els conflictes són la confiança i el (re)coneixement mutu, i els dos es cuinen poc a poc.

La reflexió sobre el poder implica també haver de reflexionar sobre com es construeixen els lideratges. És important reconèixer les capacitats i els desitjos de totes, i respectar-los. Potser no totes tenim el mateix interès a ser portaveus en un acte públic, però sí que ens ve de gust encarregar-nos d’un altre espai de visibilitat i incidència. O potser és necessari acompanyar més les persones, generar espais d’aprenentatge. És important que la reflexió sobre el poder s’apliqui no només als espais interns, sinó també als espais de visibilitat pública i que tenen una projecció externa.

 

Relacions de poder entre companyes

Està clar que una cosa són els rols sobre el paper i l’horitzontalitat com a principi d’actuació, i una altra cosa són les relacions de poder que sempre existeixen, en qualsevol grup humà. Aquestes relacions asimètriques de facto es donen per diferències d’edats, d’experiències, de contactes, de classe, d’identitat de gènere i orientació sexual, d’ètnia, d’origen i, òbviament, per les relacions de gènere. A vegades es donen simplement pel major reconeixement públic o intern que en un determinat moment té una companya en relació amb una altra.

És veritat que fins ara les quatre sòcies som totes dones, blanques, europees, cis i sense discapacitats o diversitats funcionals. Les diferències van més lligades a l’edat i al recorregut professional… Què passaria si fóssim molt més diverses? Com ens travessaria el racisme, el classisme, el capacitisme? Com podem fomentar aquesta diversitat?

 

En xarxa

Quant a les relacions externes, pensem que la cooperació i l’establiment constant d’aliances i xarxes hauria de ser la nostra principal coordenada. Però no és fàcil quan competim pels recursos, i tot el sistema està construït sobre aquesta lògica: el repte és poder impulsar dinàmiques alternatives al marc general. Estem posant moltes energies en buscar i nodrir relacions amb organitzacions afins, com a estratègia de supervivència i incidència.

Sabem que la nostra força més gran està en fer xarxa, i que les xarxes feministes són molt potents. Així que ens preguntem constantment com tenir suficient temps i recursos per poder construir xarxes sòlides i duradores. Això de multiplicar, ens ho creiem de veritat.